люди дела

Михаил Токовинин: «Не для компании – для людей»

01

 

В 2004 году Михаил Токовинин совместно с партнерами основал компанию QSOFT, которая заняла лидирующие позиции в числе веб-студий России. В 2009-м Михаил без каких-либо сторонних инвестиций запустил amoCRM. На данный момент компания расширяет направления своей деятельности и успешно развивается в event-индустрии, создавая масштабные конференции. При этом Михаил считает себя, прежде всего, инженером, хотя де-факто – успешный IT-бизнесмен, а своим хобби называет работу. О том, как развивалась компания, как вырастить профессионалов, о планах на будущее и, конечно, о секретах успешного молодого бизнесмена рассказал редакции журнала «Столица Москва» сооснователь и руководитель компании amoCRM Михаил Токовинин. 

 

– Хотелось бы начать с лозунга вашей компании. Насколько мы помним, лозунг начинается так: «Не для компании – для людей. H2H». Что подразумевается под этим выражением?

02– Действительно, это основа бизнес-идеи компании amoCRM. Компания родилась в 2009-2010 годах. В 2009-м мы начали, а уже в 2010-м сделали первую продажу amoCRM. Существовал такой рынок – софт для бизнеса, программа для бизнеса. И на этом рынке было определенное правило – как этот софт выбирают и по каким критериям. Были IT-директор, IT-департамент и собственник. Тогда мы обнаружили: если раньше сотрудники должны были согласовывать с кем-то из начальников, что они используют в своей работе, то с появлением новых технологий – брау­зеров, мобильного телефона – они стали сами выбирать, с чем хотели бы работать.

 

Я все время привожу такой пример: «Вы никогда не найдете компанию, где был бы корпоративно внедрен скайп». Мы поняли, что не можем конкурировать с большими компаниями за внимание стандартного покупателя, но можем делать ставку на непосредственных пользователей. Мы сказали, что делаем софт не для компании, а для пользователя. И тем самым сделали ставку: если апеллировать к пользователю, то он выберет наш софт, придет к начальнику и скажет: «Я уже все выбрал». Это большое изменение в позиционировании продукта. Большая ставка позволила нам без инвестиций успешно конкурировать и расти. А это, на самом деле, влияет на деловой маркетинг, на то, как мы делаем продукт, на что мы делаем ставку, и какая функция критичнее. Простыми словами, «Не для компании – для людей».

 

03 Можно ли сказать, что в этом выражении заложена основная миссия компании? И существует ли она?

– Когда речь идет о маленькой компании, и когда ведешь маленький бизнес – тяжело говорить о миссии. По мере того, как мы начали развиваться, начали замечать, что действительно, кое-где меняем мир. Есть две вещи, с помощью которых мы делаем мир лучше: 1) большинство людей являются сотрудниками. И классический софт мешал им жить, потому что его выбирал начальник, такой, какой ему нравится. Спускал его сверху вниз, и он их мучал, т.е. сотрудники сидели на рабочем месте и не находились в зоне комфорта. А если мы делаем софт не для компании, а для человека, то мы делаем его жизнь лучше. Это первая часть, которая стала нашей миссией. Но потом появилась и вторая часть. Очевидно, когда ты делаешь CRM – ты делаешь ее для компании, для того, чтобы они увеличили продажи, избавились от своих проблем. Но оказалось, что, делая CRM, ты помогаешь сделке состояться, таким образом, делаешь очень полезное дело не только для компании, но и для покупателей. Покупать очень тяжело: тяжело выбирать, принимать решения. Часто сталкиваешься с тем, что ты 05уговариваешь тебе продать. Ты подходишь к разным продавцам, а они тебя игнорируют, не перезванивают, плохо обращаются, особенно когда покупка большая и важная (квартира, машина). Это жуткий стресс. И оказалось, что обучать компанию уважать социальных клиентов, любить их, перезванивать – социально значимо, это делает мир обычных покупателей лучше. Наша компания стремится не к увеличению продаж компании, а к тому, чтобы покупателю было легче покупать. И именно от этого продажи компании увеличиваются.

 

– В своих ответах вы всегда употребляете множественное «мы». Расскажите о своей команде.

04 У нас специфическая корпоративная культура. Все люди вырастают внутри компании, а не где-то извне. Все, даже топ- менеджеры компании, пришли в нее абсолютно нулевыми начинающими специалистами и именно в ней выросли. Даже мои партнеры (у меня есть два партнера по бизнесу) пришли в 2006 г. как начинающие специалисты. Это, может быть, в чем-то делает нас слабее: тяжело приобретать новые компетенции, но зато это воспитывает в людях культуру компании. И если завтра нам взбредет в голову идея строить мосты, я уверен, что моя команда через год будет строить мосты. Мы можем ставить перед собой любую задачу, для нас нет никаких рамок.

 

– Сегодня активно обсуждается развитие горизонтального управления в компании и насколько это успешно. amoCRM можно ли причислить к «бирюзовой» компании и данной системе управления?

– Мы совсем не «бирюзовая» компания, верим в иерархию, верим в очень точные границы ответственности и в то, что иерархию нужно сохранять. Но в то же время у нас есть принципы, по которым компанию можно позиционировать как «бирюзовую». Например, мы доверяем сотруднику, и он, в свою очередь, имеет право на ошибку. У сотрудника 06есть блок, и он в рамках него что хочет, то и делает. И второй принцип: ответственность не дают – ее берут. Мы не верим, что человеку можно взять и сказать: «Ты отвечаешь за этот кусок». Скорее всего, из этого ничего не получится. Я верю в то, что, если посадить 5 человек в одну комнату и сказать: «Вы все отвечаете за этот блок», то через 2 недели кто-то из них будет главным, сам возьмет ответственность и сам поведет всех вперед. Это надо всячески культивировать и поощрять. И когда мы хотим создать отдел, у нас действительно есть такая особенная тактика. Кто-то всегда будет являться неформальным лидером. Очень важно для компании не мешать людям брать ответственность на себя. У нас нет идеи «Х» – всех вырастить. Мы придерживаемся позиции: «Не мешать расти». Компания дает им возможность вырасти, но не растит их. Наша задача – не мешать.

 

– Какие у вас планы на ближайшее будущее? Возможно, новые проекты?

– Что может быть интереснее, чем софт? Цель: стать безоговорочным лидером в России и завоевать неплохую долю на Западе. Как мы к этому придем – непонятно, но придумаем – очень важно трезво оценивать результаты и быстро корректировать. Очень важно в жизни и бизнесе замечать, что у тебя хорошо получается. Люди постоянно фокусируются на том, что у них не получается. Не­удачи сразу хорошо заметны, гораздо сложнее найти то, что у тебя получается. А именно это важно.

 

– Вы сами добились огромных результатов в развитии бизнеса. Дайте совет или рекомендацию предпринимателям, которые начинают – и по какой-то причине у них, может быть, не получается.

07 Предприниматели – очень специфическая публика. Давать им советы – бесполезно. Они все равно все делают по-своему. И это то, что им мешает, и это то, что делает их предпринимателями: нездоровое тщеславие, амбиции, оптимизм. Единственный совет могу дать молодым людям до 20 лет: прежде чем начинать свое дело, нужно поработать в каком-то другом месте, где вас научат. Все мои первые предпринимательские потуги с 14 лет до 21 года – это был смех и позор. Потом я 2 года проработал в компании у знакомого, который потратил пару сотен тысяч долларов на мое обучение. Не знаю, какие у него были мотивы, но это и являлось самым главным. Если бы я тогда не поучился, не поработал бы с ним плечом к плечу – я бы еще лет 10 ерундой какой-нибудь занимался. Менеджменту я научился именно там, проработав с более опытным менеджером.

 

– Михаил, сейчас очень часто звучит в СМИ, в бизнес-сообществах: «big reason why». Есть миссия компании, которую вы сейчас озвучили. А есть ли у вас своя личная причина, стремление?

– Когда у меня спрашивают: «Зачем ты это все делаешь?», я отвечаю, что мне интересно посмотреть, как оно там… Интересно посмотреть, когда у тебя в бизнесе не 10 человек, а 50. Интересно посмотреть, когда у тебя будет не 50 сотрудников, а 200-300, как у нас сейчас. На данный момент мне интересно, как это – когда их 2 000? Как это, когда о твоей компании все знают? Мне это просто безум­но интересно. Не знаю, как это объяснить, но это очень увлекательно и интересно.

 

– В одном из своих интервью вы упомянули, что существует некая мечта, которая ведет к успеху. Что движет вас к успеху?

– Это не мечта. Мой папа ученый, и он всегда говорит: «У ученого не должно быть хобби». Что это за ученый, который собирает марки? И здесь то же самое: если тебе нравится то, что делаешь – ты делаешь это не ради чего-то, а потому что тебе это доставляет удовольствие. Мне доставляет огромное удовольствие брать новые высоты и строить компании. Я понятия не имею, зачем я это делаю. У меня нет никаких хобби, у меня есть только моя работа, которая доставляет мне удовольствие сама по себе. Я просто работаю ради работы. Мне кажется, это у многих так.

 

08– У компании amoCRM очень много проектов, которые работают многогранно. Уделяете ли вы внимание социальным проектам?

– Бизнес – это в каком-то смысле эксплуатация людей. Так или иначе, я зарабатываю за счет того, что делают люди. Главное, этим не злоупотреблять. И дать людям, которые тебе поверили, заработать для себя и своей семьи. Прежде, чем заниматься какими-то глобальными социальными проектами, нужно подумать о своих людях. Об этом часто забывают – можно встретить бизнесмена, который занимается благотворительностью, но не повышает зарплату своему ценному сотруднику. По поводу социальной ответственности, у нас и стоит задача: давать людям раскрыться за мой счет, дать возможность учиться и идти по карьерной лестнице за счет компании. А также быть очень порядочным по отношению к своим контрагентам и к обществу. Платить налоги, выполнять какие-то обязательства, даже если они тебе не выгодны. У меня есть принцип: не кидать своих сотрудников, деловых партнеров. Есть такая поговорка: порядочным быть очень просто – надо просто аккуратно давать обещания. Нужно аккуратно давать обещания, аккуратно брать на себя обязательства. И если дал обещание – выполнять. С точки зрения ответственности перед экономикой и обществом – это огромная польза. И далее, направлять свои ресурсы в развитие этого продукта. Здесь есть и патриотическая часть, мы российская компания – продвигаем российские продукты.